Del ‘qué quieres ser de mayor’ a ‘cuántas cosas diferentes quieres ser de mayor’. Es un ‘efecto pandemia’, que no solo ha cambiado las respuestas a la pregunta ‘qué quieres ser de mayor’, sino que ha modificado la propia pregunta. De las reflexiones de Begoña Echaburu, de MIK-Universidad de Mondragón, tratamos de aportar ideas sobre cómo atraer talento a una organización, en un contexto de cambio de paradigma sobre la gestión de las personas. “No todo vale, ni todo es pasar horas en el trabajo, sino cómo y para qué trabajar”, dice esta experta, que participó en Host 2021.

Marta Fernández Guadaño

Dice Ferran Adrià que nunca ha habido una generación tan formada como la existente en el momento actual. Y, a la vez, es, probablemente, el momento de la historia de la restauración en la que la escasez de personal es mayor. No solo se trata de lograr retener el talento y fidelizar equipos —como analizamos en “¿Te falta personal? Recetas para fidelizar equipos en gastronomía”, sino que existe un objetivo mucho más urgente: cómo asegurar como organización que potenciales empleados ‘quieren trabajar conmigo’. O, lo que es lo mismo, ¿cómo atraer talento en la restauración?

“El trabajo ha cambiado su conceptualización y eso tiene un impacto enorme en la gestión de las empresas, ya que surgen elementos a los que hasta ahora no habíamos dedicado reflexión de calidad”, reflexiona Begoña Echaburu, coordinadora del equipo principal de investigación y transferencia en el ámbito de personas en la Universidad de Mondragón, desde la Facultad de Ciencias Empresariales y desde MIK (centro de investigación en gestión especializado en innovación organizacional y social de Corporación Mondragón y Mondragon Unibertsitatea). Cita algunas tendencias que deben considerarse para reflexionar sobre cómo una empresa puede conseguir ser atractiva para que quieran trabajar en ella; entre esas tendencias, destaca “la digitalización de los negocios, la escasez de talento debido a muchas fugas de personal —como ha ocurrido en hostelería—, un ‘gap’ importante en torno a lo que los jóvenes están eligiendo para su futuro y un entorno global en el que el talento puede estar en cualquier lugar del mundo”.

En su participación en Host 2021, evento sobre sala celebrado por Basque Culinary Center el pasado 13 de diciembre, esta académica trató de ofrecer algunas claves para responder a cuando “una empresa se cuestiona cómo puede ser más atractiva para atraer el talento que necesita que mi negocio”. Hay, en todo caso, un inevitable punto de partida: la pandemia ha hecho “eclosionar factores que tienen que ver con la gestión las personas” y que, incluso, han entrado en juego “elementos que antes no se ponían en la balanza” para decidir el futuro laboral de muchos profesionales.

Cambio de paradigma

Algo así como que la pandemia ha cambiado la respuesta a ‘qué quieres ser de mayor’. ¿O ha cambiado la propia pregunta? Según Echaburu, el cambio de conceptualización del trabajo parte de un antiguo paradigma que implicaba seguir un camino de ‘educación, trabajo para toda la vida en un mismo lugar y jubilación’, para pasar a un paradigma emergente o disruptivo, en el que hay conexión entre esas etapas. “Pueden estar sucediendo varias cosas al mismo tiempo: alguien puede star trabajando y, a la vez, formándose o hasta recualificándose […]”. O una carrera inicial será el contexto general para después trabajar simultáneamente en distintas compañías o, a la vez, en diferentes proyectos. “Esto cambia el escenario del mercado de trabajo y cómo las personas afrontaremos esa realidad. Eso nos exige cuestionarnos y cambiar la pregunta de ‘qué quieres ser de mayor’ para sustituirla por ‘cuántas cosas diferentes quieres ser de mayor’. Eso significa una gestión de la complejidad para las empresas”.

Una reflexión más para redondear esta evolución. “Venimos de una gestión de personas vinculadas a procesos, calidad e indicadores, donde las relaciones eran algo transaccional”, señala Echaburu, que añade que ha habido una evolución en la gestión de personas hacia “generar experiencias; eso quiere decir que, desde que se entra en contacto con una organización ya hay una primera experiencia, que continúa según pasan los años, se producen transiciones internas; todos esos momentos son impactos sobre las experiencias de las personas”. Para Echaburu, “si somos capaces de generar experiencias positivas, tendremos el talento que buscamos, clientes satisfechos y negocios más competitivos y sostenibles”.

En este contexto, hay que tener en cuenta más puntos clave. Aparte de contemplar factores como la reputación de marca —es decir, “valores que forman parte de la identidad de la organización”, sin olvidar que las empresas pueden “generar una marca como empleadores”—, para un número creciente de personas, “no todo vale, ni todo es pasar horas en el trabajo, sino cómo y para qué. Ese es uno de los grandes retos para reflexionar sobre cómo atraer talento que necesita nuestro negocio”. Y, con la pandemia, se imponen necesidades como “dar un mayor espacio al bienestar, no solo en cuanto a la salud física, sino también el bienestar económico y emocional”.

Talento joven y senior

También habría que diferenciar inquietudes en función de generaciones. Como “marca empleadora, tenemos que tener claro a los ‘targets’ a los que me dirijo, para después construir una historia para contarles con un ‘claim’, unos mensajes fuerza que llegue al talento que necesitamos y les haga vibrar”, sostiene Echaburu.

Por un lado, los jóvenes tienen unos “nuevos valores o, al menos, diferentes” a los de generaciones anteriores. Tomemos nota porque pueden ser realmente determinantes para que el dueño de un negocio hostelero tome conciencia sobre por qué no encuentra personal: los jóvenes buscan organizaciones que tengan prestigio, que les pongan retos encima de la mesa y les permitan seguir creciendo, donde el trabajo tiene más sentido que el mero hecho de la tarea, tengan algún impacto en la transformación social y donde se ponga mucho foco en lo relacional, bajo un modelo de liderazgo más cercano y transparentemente y que continuamente esté dando feedback a los empleados. En cuanto a las condiciones en un trabajo, ya no se centran solo en la retribución, sino que son “flexibilidad, conciliación y espacio relacional”, apunta Begoña Echaburu, que añade que este contexto exige “otro tipo de políticas que permitan a los jóvenes seguir creciendo y desarrollándose, no solo formándose, sino también aprendiendo, que es distinto.

Dar prioridad a las inquietudes del talento joven no debería obviar al talento senior, que “también es clave y que está al alza” y que, por ejemplo, en hostelería, resulta fundamental, pues “aporta experiencia previa, que tiene mucho valor sobre todo era tomar de decisiones”, recalca.

Cómo ser irresistibles como negocio

En definitiva, el reto es conseguir “ser el lugar para el talento que necesitamos”, mientras se busca “el mejor talento, pero también a las mejores personas”, lo que Begoña Echaburu desgrana con estos argumentos: “Queremos ser irresistibles [como organización], dar sentido al trabajo que nuestro personal hace en las organizaciones, generar contextos organizativos que den mayor autonomía [al equipo], escenarios culturales donde pongamos a las personas en el centro, les demos mayor protagonismo y puedan seguir constantemente aprendiendo; en estructuras menos piramidales, donde el liderazgo no sea de grandes protagonistas, sino como acompañantes de las personas, cuidando siempre a las personas que tenemos dentro de la organización”.

En el actual contexto de cambios e incertidumbre, las empresas pueden elegir entre “quedarse como están y dejar que el tsunami les pase por encima, u observar la realidad, reaccionar y emprender acciones diferentes”.

Un caso hostelero: Goiko

Con más de 95 restaurantes en España, Goiko basa su estrategia en “crecer con los que tenemos dentro”, define Juan Carlos Molina, responsable de Buen Rollo en Goiko, un peculiar rol que expuso en su participación en Host 2021. Bajo esta premisa, ha sido clave convertir Goiko en una marca empleadora atractiva para que la gente quiera trabajar en su organización, algo basado en que “hemos encontrado 3 eslabones: aprender el oficio de forma escalonada; crecer como persona en liderazgo, comunicación y toma de decisión y, por último, tener momentos y espacios fuera del trabajo para conocernos”.