Con la falta de personal como el ‘gran problema’ de la hostelería actual, surge la pregunta sobre cómo captar y/o asegurar que los empleados quieran segur trabajando en un negocio hostelero. #En Gastronomia360 compartimos claves aportadas por la consultora Nerea Urcola, la chef Jessica Rosval (a la cabeza de la cocina que el reconocido chef Massimo Bottura en Casa Maria Luigia) y la gestora de recursos humanos Joana Pedret (El Celler de Can Roca)

Marta Fernández Guadaño

Igual que el olor particular de cada casa, cualquier negocio tiene su propio aroma capaz de atraer y, todavía más, retener talento. Puede sonar poético, pero más bien es una metáfora que retrata el complicado reto se conseguir captar y fidelizar equipos. Como ‘píldoras’ a tener en cuenta, el gran desafío se centra en implantar modelos participativos y en generar orgullo de pertenencia, objetivos que no pueden conseguirse de manera inmediata, ni con visión cortoplacista, sino que “el perfume del compromiso, del orgullo de pertenencia, implica trabajar desde las raíces, colocando a las personas en el centro de todo lo que hace una organización”. Y eso “supone saber esperar, invertir y escuchar”. Algo más: liderar de una manera participativa, pero también con personas —empleados— que quieran asumir esa responsabilidad de participar.

Es la tesis defendida por Nerea Urcola, consultora especializada en desarrollo organizacional y licenciada en Psicología por la Universidad de Deusto, que participó en Host 2021, cita en torno a la sala celebrada por Basque Culinary Center el pasado 13 de diciembre. Se podrían traducir estas reflexiones al sector hostelero para tratar de obtener la respuesta a por qué tantos empleados de hostelería presentan una baja tasa de fidelización en los restaurantes en los que encadenan sus trabajos.

“Los valores de una empresa equivalen al perfume o aroma que tiene tu casa, tu equipo o tu organización; es eso que los demás descubren de ti y de lo que tú ya ni siquiera te das cuenta”, define Urcola, que defiende que se pueden distinguir entre organizaciones que tienen perfume a “innovación y ‘cuidado de las personas’” y otras que “tienen perfumes diferentes”. Esta consultora, declarada fan del mundo de la hostelería, pone como ejemplo la sala de Emebe Garrote, formato de sidrería de Grupo Martín Berasategui en San Sebastián, donde se despacha una oferta de cocina vasca revisada que luce una estrella Michelin. “Cuando voy, me siento como en casa, porque los restaurantes también tienen aroma, cada uno tiene su perfume y hay algunos en los que te sientes en casa y otros que no”.

Urcola se rebela contra el manido cliché de que “vivimos en una sociedad sin valores”. La consultora se muestra en total desacuerdo. “No es cierto, no podemos vivir sin valores, ni hay personas sin valores. Otra cosa es que los valores de hoy sean diferentes a los existentes hace años”. Y, en este sentido, considera que “los valores son innegociables. Yo no puedo negociar con nadie mis valores, le gusten o no. Son subjetivos, representan aquello que defiendo con más fuerza y lo más importante: es aquello que orienta y gobierna la conducta de las personas, los equipos, las organizaciones y los restaurantes”.

Autenticidad en los valores

¿Riesgo que entraña este planteamiento? “El reto es que los valores que decimos que tenemos deben verdaderamente caracterizar nuestros comportamientos como persona o negocio; lo que verdaderamente habla de lo que hacemos es aquello que hacemos”, advierte Urcola, que comenta que, al trabajar con diferentes perfiles de organizaciones, hay casos en los que “los empleados te dicen que los valores de la empresa son los contrarios a los que predica”.

¿En qué modelo de organizativo un joven o un veterano profesional de la gastronomía querrían trabajar y, sobre todo, quedarse años tejiendo su carrera? Esta reflexión trasladada a la industria hostelera significa que, cuando como cliente se visita un restaurante que predica unos valores y resulta decepcionante porque no cumple con la filosofía que pregona, se destapa la realidad del negocio que, probablemente, como consecuencia de esa falta de autenticidad, tiene serios problemas para captar y fidelizar equipos.

En este sentido, un plan de gestión o estratégico de un restaurante —aunque sean pocos los hosteleros que manejan este término— se centra en cuestiones como a cuántos clientes tiene atender al mes para que el negocio funcione. Si estos sería el ‘qué’, faltaría el ‘cómo’ conseguirlo y el ‘cómo’ son, precisamente, los valores. ¿Vale cualquier ‘cómo’ para conseguir los ‘qué’? 

La consultora recuerda que, en los últimos años, es habitual que una persona cambie varias veces de trabajo, es decir, cada vez menos existen  trayectorias profesionales de décadas dentro de una misma empresa. Por lo tanto, el reto actual es generar el compromiso de las personas, ganarnos esos corazones y alinear personas con estrategias. ¿Cómo conseguir que las personas se sientan parte de la estrategia y se genere un sentimiento de pertenencia? Más allá de pedir salarios más altos, los empleados quieren por encima de todo ser escuchados y participar y eso impone la exigencia de cambiar modelos de liderazgo. “Generar un modelo participativo es mucho más complicado que un modelo autoritario; implica tener un modelo ilusionante frente a una cuenta de resultados o un balance”, argumenta Urcola. “Un restaurante no es servir y retirar platos, tiene que ser un proyecto; me cuesta encontrar restaurantes que son proyectos ilusionantes, donde es necesario ceder poder y cocrear; supone asumir errores”, añade. “No se trata de enamorar a la gente hablando, sino escuchando”, concluye.

Sentido de pertenencia: el caso de Casa Maria Luigia

El caso concreto de un negocio hostelero puede ayudar a completar el retrato sobre la fidelización de equipos en la restauración. Abierto en 2019, Casa Maria Luigia es el hotel de lujo de 12 habitaciones, con restaurante, de Massimo Bottura y Lara Gilmore, en Módena. La canadiense Jessica Rosval es su jefa de cocina, que asume un compromiso incluso social en su trabajo y que mete el dedo en la llaga, al señalar uno de los problemas más acuciantes de la hostelería actual: la falta de personal. “Hay muchos cocineros jóvenes que tienen muchas fantasías e ideas que quieren trabajar en su propio restaurante para después abrir su propio restaurante en el futuro y tener estrella; pero yo les quiero a hablar sobre qué significa sentirse exitoso y lleno trabajando dentro de una gran empresa, prescindiendo de una parte de esos objetivos personales, pero consiguiéndolos dentro de esa gran empresa”, plantea Rosval.

Casa Maria Luigia es uno de los últimos negocios abiertos por Bottura, que desde un restaurante pequeño y familiar como Osteria Francescana ha pasado en pocos años a sumar 8 restaurantes, un hotel, 2 ONG, 35 comedores sociales y 58 empleados. ¿Clave? La promoción interna, que implicó permitir a algunos empleados ir subiendo dentro de la empresa y llenar espacios no cubiertos. “Puedes incorporar en posiciones de liderazgo a gente con currículum muy buenos, pero probablemente no tienen nada que ver con tu empresa y no funciona. Lo que funciona es promocionar talento interno para conseguir grandes equipos que conforman grandes empresas. Podemos crear equipos poderosos”, sostiene Rosval.

Con unos valores claros de empresa, con la necesidad de considerar las inquietudes de la Generación Z y con el reto de lograr el difícil equilibrio entre vida profesional y privada en hostelería, en Casa Maria Luigia han cambiado su modelo de contratación para conseguir retener al personal. “Hacemos trabajos de mentoría donde es importante que el aprendizaje sea en los dos sentidos. Massimo [Bottura] es mi mentor, me ha empoderado para hacerme ver que soy algo más que una cocinera”. Por un lado, “los jóvenes nos aportan frescura, apertura de mente y recomenzar en lugares que habías dado de lado”. Y, por otro, “un restaurante o un chef no es un libro de recetas; es mucho más”.

Merece la pena anotar ‘en negrita’ la conclusión de la charla de Jessica Rosval en Host 2021: “Se pueden hacer grandes cambios en grandes empresas; lo importante es ver a las personas que tienes al lado y ver si te van a ayudar a crecer como empresa. Las empresas exigen lealtad de los trabajadores, pero los empleados también esperan lealtad de la empresa y que les dejen crecer”.

El ‘modelo Roca’

Otro caso a seguir de cerca puede ser El Celler de Can Roca, “una empresa de 34 años, donde la primera persona que desarrolló la función de Recursos Humanos fue Montserrat Fontané”, madre de los hermanos Roca. Lo cuenta Joana Pedret, BCC Alumni y actual responsable de Recursos Humanos de los negocios de la familia Roca, donde esta función significa “cuidar; así lo entendieron y así lo hacen los hermanos”.

En el ‘universo Roca’, “se entiende que hay clientes externos, que vienen a los diferentes negocios, y clientes internos, que son los empleados, a los que tienen que cuidar para tener mejor salud como empresa”, explica Pedret, que dice desempeñar “el papel evolucionado de Montserrat”.

Como ejes de la política de recursos humanos de la saga Roca, destaca “ofrecer formación, motivación y nuevas oportunidades; es algo que los hermanos defienden”. Por ejemplo, para promover la conciliación de la vida personal y profesional, “en 2016, se implantaron los turnos para los restaurantes y se duplicó la plantilla”. Y, “para las gestiones emocionales”, cuentan con la psicóloga Inma Puig.

Joana Pedret lanza un mensaje fundamental: «El conocimiento se aprende; la actitud lo es todo”.